Cultura Verde- Paradigma la familia

En el paradigma verde 馃煝 es muy perceptible una evoluci贸n conciencial respecto a los paradigmas anteriores. 

Aporta la idea de que tanto el 谩mbar 馃煛 con su posici贸n absolutista sobre el bien o el mal o el naranja 馃煚 con su versi贸n efectivista de funciona o no funciona son demasiado simplistas y que la vida es mucho m谩s que 茅xito o fracaso. 

A finales del siglo XVIII y durante el XIX solo una peque帽a 茅lite operaba desde el paradigma verde馃煝, pero logr贸 un crecimiento sostenido hasta penetrar profundamente en el pensamiento occidental. Algunas personas lo adoptaron de manera radical en el movimiento hippie de los a帽os 60 y 70. 

El verde 馃煝 es consciente del lado oscuro del naranja馃煚

Lo denuncia y propone un nuevo modelo de organizaci贸n para cambiarlo. 

Defiende que todas las perspectivas merecen el mismo respeto. Incorpora un sentido de pertenencia como humanidad y busca justicia, igualdad, cooperaci贸n y consenso. 

Esta evoluci贸n de nuestra conciencia es la que produce los movimientos modernos de liberaci贸n de los esclavos, de las mujeres o de las castas, por ejemplo.  

Actualmente, si bien el naranja 馃煚es predominante en los negocios y la pol铆tica, el verde 馃煝est谩 muy presente entre las organizaciones sin 谩nimo de lucro, los movimientos corporativistas y los ambientes art铆sticos y de activistas. 

La relaci贸n de la cultura verde 馃煝con la jerarqu铆a y las reglas es ambigua y conflictiva: por una parte consideran que son arbitrarias e injustas pero se dan cuenta que eliminarlas del todo no es pr谩ctico y deja la puerta abierta al abuso y al bloqueo de las decisiones. 

El verde 馃煝es poderoso como paradigma que rompe viejas estructuras

Pero a menudo no es efectivo ya que, buscar un consenso que incluya a todos los puntos de vista de una organizaci贸n es imposible. 

Todos sabemos que existen individuos boicoteadores del avance por ser  personas que s贸lo buscan un protagonismo muy particular y egoico en los debates. 

Entonces es evidente que esta f贸rmula 芦todos a una禄 no es pr谩ctica y puede provocar sesiones extenuantes de discusiones, llegando a menudo a un punto muerto en bucle que impide el paso a la acci贸n. 

Bajo mi perspectiva, esta forma extrema de organizaci贸n igualitaria entra en incoherencias y en injusticias por s铆 misma. 

Por ejemplo, en el caso de la distribuci贸n de beneficios en una empresa. No es justo distribuirla designando la misma proporci贸n a una persona que lleva 15 a帽os en el proyecto, que nos ha ayudado a crecer, que se actualiza, que est谩 implicada y que tiene un conocimiento valioso por su experiencia, que una persona por m谩s comprometida que est茅 que acaba de entrar en la empresa y no sabemos cu谩l ser谩 su aporte real ni por cu谩nto tiempo. 

Tambi茅n podemos observar en partidos pol铆ticos que operan desde esta cultura verde 馃煝o en algunas cooperativas, que al no llegar a consensos cuando hay discrepancias se van creando como zulos de opini贸n que crean divisiones internas hasta crear una especie de 鈥渇rankestein organizacional鈥 imposible de masticar. Por lo que en realidad en la pr谩ctica llevan a cabo lo contrario de lo que en inicio predicaban.

Finalmente las organizaciones verdes 馃煝que han conseguido un modelo cultural de 茅xito han optado por aplicar la estructura meritocr谩tica del naranja 馃煚pero canalizando sus decisiones en direcci贸n contraria.  

脫sea, as铆 como las naranja 馃煚toman decisiones desde la c煤pula hacia abajo, en las verde 馃煝se intenta hacer a la inversa, recogiendo aportaciones de toda la base para tomar decisiones teniendo en cuenta estos aportes. 

Los l铆deres en las organizaciones verdes 馃煝se dice que tienen que ser emp谩ticos y generosos. Que motiven a las personas y les ayuden a desarrollarse. Que sean l铆deres al servicio de sus colaboradores. 

A menudo, cuando veo descripciones de toooodas las aptitudes de este prototipo de l铆der verde馃煝, siempre pienso: madre m铆a, y quien cumple con 茅sto? Que humano es tan impecable y completo? 

Es un modelo de liderazgo que requiere de tiempo, esfuerzo y formaci贸n:

para soltar el poder, para auto-conocerse a s铆 mismo y sus limitaciones y talentos, para confiar por defecto, para hacer de coach al resto del equipo, etc..

Es un buen modelo cultural y los l铆deres que lo aplican son admirados en el mundo entero. Pero considero que son minor铆a por qu茅 es exigente en el 谩mbito psicol贸gico/personal y a menudo es el propio l铆der el que tiene limitaciones en tiempo o en capacidades. 

Lo que no le hace ni un mal l铆der ni una mala persona. Cuando profundicemos en el paradigma TeaL 馃數se entender谩 mejor este punto.   

Para terminar con la descripci贸n de las organizaciones verdes 馃煝subrayar que para ellas los valores compartidos o la misi贸n es algo fundamental y real, no como en muchas organizaciones naranja 馃煚que se aplica como una moda o de cara a la galer铆a. 

Valoran y miden el impacto social que producen en el m谩ximo de actores implicados: administraci贸n, empleados, clientes, proveedores, comunidad local, sociedad y medio ambiente. 

En conclusi贸n: es una cultura claramente m谩s sostenible y coherente con los tiempos que corren. Pero con dificultades en sus modelos  de gesti贸n e incoherencias dif铆ciles de entender en algunos casos.