La motivación de estas organizaciones es fundamentalmente (y únicamente en muchos casos) el éxito económico. Por tanto, los procesos diseñados para la motivación de los empleados son resultado de este enfoque: evoluciones de desempeño, comisiones, premios por el cumplimiento de objetivos, opción de adquisición de acciones, etc.
Si os fijáis se sigue aplicando el mismo paradigma premio-castigo que en la cultura ámbar. Aunque en esta última es el castigo lo que se ejecuta cuando no cumples con las normas y en la naranja es el reconocimiento a través de un premio económico (o la ausencia de él) lo que se usa en la interacción.
En las TeaL este paradigma premio-castigo desaparece completamente. Como veremos más adelante es una una forma de interactuar en la empresa extremadamente inmadura que cuando se evoluciona como organización no tiene razón de seguir existiendo.
Seguimos con las organizaciones naranja
En esta cultura se comienzan a generar espacios para potenciar la creatividad y que aparezca la innovación, aunque la mayoría funcionan por proyectos que siguen manteniendo el organigrama piramidal como estructura básica.
Se introducen no obstante algunos elementos interesantes que le brindan cierta flexibilidad, como por ejemplo: grupos de trabajo, la virtualidad, iniciativas multidisciplinarias, consultores, personal experto, etc.
Pero siguen teniendo bastante importancia los signos de estatus: los altos ejecutivos tienen oficinas más espaciosas, aparcamientos reservados y vuelan en primera clase, mientras sus subordinados viajan en turista y trabajan muchas veces en verdaderos cubículos.
Se entiende que son estos directivos los que aportan mayor impacto a la empresa, dando menos valor al aporte de la mayor parte de empleados que están en las bases. Las diferencias de sueldos entre arriba y abajo son sustanciales.
La lógica que se aplica para explicar estas diferencias es la meritocracia, en la que también encontramos algunas ventajas: no es importante de donde vienes o quien eres o que rango tienes, como ocurría en la cultura ámbar. Si no lo importante es lo que consigas y puedas demostrar.
Si eres efectivo y aportas rentabilidad a la empresa tienes posibilidades de promocionarte, elegir el trabajo que mejor se adapte a tu talento y aspiraciones y recibir compensaciones por los méritos que demuestres.
Este modelo meritocrático es el que ha dado origen a los recursos humanos modernos y su arsenal de procesos y prácticas: evaluaciones anuales de desempeño, sistemas de incentivos, planificación de recursos, gestión de talentos, capacitación para el liderazgo, etc.
En cuanto a los procesos, en líneas generales se brinda una mayor autonomía en el cómo se logren los objetivos, mientras se logren.
Por esta razón se usan herramientas de gestión basadas en el control y seguimiento de los resultados, que se convierte en estas organizaciones en una especie de obsesión: planificación estratégica, ciclos anuales de presupuesto, indicadores clave de desempeño, informes estadísticos, etc.
Las organizaciones naranja son listas y hábiles y en los últimos años se han percatado que abrirse hacia un formato de colaboración más participativa y horizontal, es rentable.
Han visto que hay talento que queda escondido bajo ese enorme manto de directivos, por ejemplo.
O que pierden información fundamental de lo que ocurre en primera línea en la relación con el cliente si no se consulta a los empleados alejados de la cúpula directiva.
Entonces emprenden iniciativas poniendo en práctica tecnologías sociales propias de las TeaL pero que se aplican más como una moda o como una pildorita de motivación pasajera que como un movimiento real de inclusión de los aportes de todos para evolucionar en su aporte de valor.
En la práctica, el miedo a ceder el control es mayor que su capacidad de confiar en otra cultura organizacional y por tanto se siguen tomando las decisiones arriba y ejecutándolas abajo.
He trabajado con varios clientes directivos de grandes corporaciones a los que he visto totalmente colapsados por sostener estos roles.
Me han mostrado su infelicidad e insatisfacción profunda a pesar de tener suculentas cuentas bancarias.
También he percibido en algunos de ellos algo parecido a lo que describía les ocurre a los empleados en las ámbar: la identificación con el estatus que les aporta trabajar en esa organización les impide emprender un cambio de empleo o proyecto que les haría sentirse más plenos y felices.
Aunque eso, como comentamos en el artículo anterior, con el movimiento «La gran renuncia” está cambiando, consecuencia de esta evolución de la conciencia de la que siempre hablo y que es fundamentalmente lo que caracteriza a las TeaL.
Trataremos este tema con mayor profundidad cuando lleguemos a la descripción de la cultura y las organizaciones TeaL. De momento, próxima entrega muy interesante también:
El paradigma de las organizaciones verde: la comunidad